1- داگلاس مک­گریگور (1964-1906): یک روانشناس اجتماعی بود و مفروضاتی در مورد رفتار انسانی در زمینه کار و مدیریت را مورد بررسی قرار داد. در نهایت تئوری خود را با نام X و Y ارائه داد. این تئوری نظریه‌ای دو ساحتی در مورد انسان است كه مك­گریگور با تأثیرپذیری شدید از مطالعات هاثورن و نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو در كتاب معروف خود تحت عنوان "بعد انسانی سازمان" آن را ترویج كرد. این نظریه از نظریه‌های محتوایی در مورد انگیزش به شمار می‌آید. نظریه‌های محتوایی در حیطه رفتار، نظریه‌هایی هستند كه چیستی رفتارهای برانگیخته را شرح می‌دهند و به طور عمده با آنچه در درون فرد یا محیطش می‌گذرد و به رفتار فرد نیرو بخشیده سر و كار دارد. به عبارت دیگر این نظریه‌ها به مدیر نسبت به نیازهای كاركنانش بینش می‌دهد و به او كمك می‌كند تا بداند كاركنان به چه چیزهایی به‌ عنوان پاداش كار یا ارضاء كننده، بها می‌دهند؛ در حالیكه نظریه‌های فراگردی، چگونگی و چرایی برانگیختگی افراد را توصیف می‌كند. در این نظریه دو دسته مفروضات دربارۀ طبیعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستی او ارائه شده‌اند. نظریه X در جنبۀ منفی انسان موجودی توصیف شده كه طبیعتاً علاقه‌ای به كار ندارد و راحت طلب و از كار گریزان است. از این رو سبک مدیریت دارای ویژگی­هایی مانند تأكید بر تمركز و تصمیم‌گیری متمركز، تأكید بر كنترل منابع، مدیر مداری و ایفای نقش رهبری توسط مدیران، استفاده از مشوق‌های خارجی، توقع حصول نتایج كوتاه مدت، استفاده از ساز و كارهای كنترل توسط دیگران و تأكید بر ضرورت رفع تضاد میان افراد است. از طرفی، در نظریه Y از جنبۀ مثبت، انسان موجودی قلمداد شده كه طبیعتاً علاقه به كار در ذات و فطرت او به ودیعه نهاده شده و از مسئولیت گریزان نیست. با چنین پیش‌فرضی در مورد انسان در صورتی كه برای وی شرایط مطلوب كار فراهم شود، او در جستجوی مسئولیت و طالب كار خواهد بود و برای كنترل او نیازی به اجبار و ارعاب نیست.

2- رنسیس لیکرت (1981-1903): روانشناس و محقق آمریکایی که یک تشکیلات پیشگام برای تحقیق در باره رفتار انسانها در سال 1949 در دانشگاه میشیگان بنا نهاد. لیکرت ادعا می کرد در مدیریت سازمان ها باید امتداد یک خط درجه­بندی­شده از سیستم یک (استبدادی /استثماری) به سیستم چهار مشارکتی بر مبنی بر همپوش کار گروهی دسته‏بندی می­شود. او همچنین مفهوم حلقه­ی ارتباطی را که افراد، مستعد مرتبط کردن و کار گروهی با سازمان هستند را وضع کرد. بر این اساس لیکرت چهار سیستم مدیریت را تبیین می­کند:

1. استبدادی /استثماری: مدیریت با ترس و تنبیه انجام می شود، ارتباطات از بالا به پایین است و تصمیم­گیری نیز در سطوح بالا انجام می­شود. بدون هیچ گونه مشارکت، زیردستان و فرا دستان از نظر فکر و روان جدا هستند.

2. استبدادی /خیرخواهانه: مدیریت از تشویق بجای تنبیه استفاده می­کند، زیردستان همچنان به عنوان زیردست هستند و جریان اطلاعات از بالا به پایین است، رئیس آنچه را فکر می­کند که بدان نیاز دارد، می­شنود و تصمیم­ها به خط مشی در بالا گرفته می­شود و تفویض اختیار به رده­های پایین­تر محدود است.

3. مشورتی: مدیریت تشویق وتنبیه را همزمان بکار می­برد وسعی می­کند با کارکنان ارتباط برقرار کرده و این ارتباطات دو طرفه است، اما هنوز تا اندازه­ای به سطح بالا محدود می­شود.

4. مشارکتی: مدیریت پاداش اقتصادی می­دهد به درگیر کردن کارمندان صاحب صلاحیت می­پردازد و از نزدیک با کارکنان کار می­کند تا عملکرد بالا را ترغیب کند. ارتباط به راحتی در هر سطح وجود دارد و رئیسان و زیردستان از نظر روحی به هم نزدیک­اند، مدیران از وجود گروه­های همپوش که هر کدام با حلقه­ی ارتباطی یک تیم را تشکیل می­دهد و هم عضو سازمان هستند اظهار رضایت می­کند.

3- کرایس آرجیریس: وی استاد مدیریت صنعتی در دانشگاه ییل بود و به طور مستمر به تحقیق در باره این مطلب پرداخت که چگونه پیشرفت شخصی افراد تحت تأثیر محیطی که در آن به کار مشغول است قرار می­گیرد. آرجیریس مدل رشدیافتگی (بلوغ) و رشد نیافتگی (عدم بلوغ) یا نظریه شخصیت و سازمان را ارائه داد. وی معتقد است که افراد با رشد خود از ویژگی‌های یک انسان نابالغ به سوی ویژگی‌های یک انسان بالغ تغییر می­کند. مجموعه آثار آرجیریس نمایانگر آن است که وی همانند مازلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان "شخصیت و سازمان"، ضمن مقایسه فعالیت­های مدیریتی در سازمانهای سلسله مراتبی و سنتی با نیازها و تواناییهای افراد بالغ، چنین نتیجه­گیری می­کند که برخی از فعالیت‏هایی که بویژه تحت تأثیر رهیافت­های سنتی مدیریت انجام می­پذیرند، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند. برای مثال اصل تخصص­گرایی در مدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند، افراد به طور کارآتری آنها را انجام خواهند داد. به نظر آرجریس، این عمل ممکن است مانع خود شکوفایی افراد در محیط کار شود. همچنین به منزله یک مثال دیگر می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد که بر اساس آن باید سلسله مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطوح بالاتر، افراد سطوح پایینتر را هدایت و کنترل کنند. آرجریس معتقد بود که احتمال دارد این روال به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن رفتار آنان بیانجامد؛ تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. در یک مثال دیگر به اصل وحدت مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراد در سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود، کارآیی آنان افزایش خواهد یافت؛ در حالی که آرجریس بر این باور بود که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت، زمینه عدم موفقیت روانی افراد را فراهم آورد؛ زیرا از نظر روان شناختی، موفقیت هنگامی حاصل می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست یابند. آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد، آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند و در چنین حالتی، بهره وری کارکنان نیز افزایش می یابد؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسئولیتهای شغلی، افزایش تنوع کاری، استفاده از سبکهای مشارکتی، و بهبود روابط انسانی تأکید می کرد. طبق نظر آرجریس، بروز مسائلی نظیر غیبت، ترک خدمت و از خو بیگانگی در میان کارکنان، نشانه وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدامها و فعالیتهای مدیریتی سازمان است .

4- ماري پاركر فالت(1933-1868): دانشمند جامعه شناسي بود كه به كنكاش پيرامون مفاهيم مديريت علمي پرداخت و در پياده­سازي اصول مكتب مديريت روابط انساني نقش مؤثري ايفا نمود. ايدة مخصوص وي اين بود كه تنها روش كنترل مؤثر، از طريق هماهنگي است و سازمان­هايي كه كنترل در آن­ها بر اساس دستورات است از كارايي لازم برخوردار نبوده و قادر به ادامة حيات نمي­باشند. او همچنين به بررسي نقش كارشناسان خبره پرداخت و اين بحث را مطرح نمود كه بهترين آموزش­، آن است كه ما براي خودمان به كسب معلومات بپردازيم و نه اينكه به ديگران متكي باشيم تا براي ما فكر كنند. فالت يك متفكر مستقل بود و طي دهه­هاي 1920و1930 اثرات زيادي در تئوري­هاي مديريت بر جاي گذاشت و نظريات او امروزه نيز همچنان از قدرت كافي برخوردار است .

وي معتقد بود كه هدف عمده مديريت بايد دست يافتن به وحدت و يكپارچگي باشد و 4 اصل را درباره هماهنگي تحت عنوان اصول چهارگانه مباني سازمان مطرح کرد:

1-هماهنگي از طريق برقرار كردن ارتباط مستقيم ميان افرادي كه وظايف آنها به هم مربوط مي‌شود.

2-هماهنگي در نخستين مراحل شروع كار.

3-هماهنگي به صورت يك جريان مداوم

4-هماهنگي از طريق بررسي تاثير متقابل جنبه‌هاي مختلف يك كار .

بر اساس نظریات فالت می­توان بیان کرد نگرش انسان­مداري فالت به سازمان­ها و تأكيد او بر ارتباطات، تعامل و هماهنگي، تا حدود زيادي با تفكرات مدرن همسو است. يك سازمان كه بر اساس الگوهاي فالت هدايت مي­شود­، تا زماني­كه كاركنان آن جهت كار با يكديگر و براي منافع سازمان و اجتماع برانگيخته شوند، به كار خود ادامه خواهد داد. فالت نظرات قدرتمندي دربارة چگونگي هدايت سازمانها از طريق هماهنگي و ارتباطات ارائه نموده است و بسياري از تفكرات مدرن را سالها قبل از آن پيش بيني نمود و بعنوان يكي از متفكران مديريت مدرن مطرح مي­باشد.

5- فردریک هرزبرگ: یک روانشناس آمریکایی متولد ماساچوست بود و یکی از تأثیرگذارترین نام ها در مدیریت بازرگانی می­باشد. بیشتر اشتهار وی به خاطر غنی­سازی شغلی[8] و نظریه بهداشتی- انگیزشی بود. غنی­سازی شغلی براین فرض استوار است که برای ایجاد انگیزه در کارکنان باید نیاز به توفیق، شناخت، مسئولیت پذیری و رشد و کمال در آن­ها برآورده و شغل به گونه­ای طراحی شود که حتی­المقدور این نیازها را در شاغلین ارضا کند. به عبارت دیگر شغل باید غنی، بامعنی و دارای اختیارات کافی باشد به نحوی که کارکنان بتوانند در آن شغل با استقلال کار کنند، بر کار خود کنترل و زمینه­ای مناسب برای رشد و خلاقیت داشته باشند. تئوری دو عاملی به انگیزش در محل کار می­پردازد. هرزبرگ دو دسته محرّک را که موجب رضایت یا عدم رضایت شغلی می­شد مطرح کرد: عوامل برانگیزننده و عوامل حفاظتی (بهداشتی). عوامل برانگیزاننده سبب ارتقای کارکرد و نگرش می­شد. عوامل حفاظتی (بهداشتی) فقط روحیه و کارآیی را حفظ می­کرد. طبق دبدگاه هرزبرگ عواملی که به رضایت شغلی منجر می‌شوند جدا و متمایز از آنهایی هستند که به نارضایتی شغلی می‌انجامد. بنابراین مدیرانی که در پی حذف عواملی هستند که باعث نارضایتی شغلی می‌شود می‌توانند آرامش را به سازمان بازآورند ولی الزاماً باعث انگیزش یا تحریک افراد نمی‌شوند. آنان به‌جای اینکه کارکنان و اعضاء سازمان را تحریک نمایند، اسباب آرامش آنان را فراهم می‌نمایند.

در مقایسه بین سلسله مراتب نیازهای مازلو و عوامل انگیزشی- بهداشتی هرزبرگ، احتیاجات فیزیولوژیک، امنیت، وابستگی به اجتماع و جزیی از  نیاز به احترام از نوع عوامل بهداشتی هستند. نیاز به احترام از این نظر تقسیم شده است که در اصل بین مقام و بازشناسی اختلاف زیادی وجود دارد. مقام مربوط است به موقعیتی که شخص اشغال کرده، حال این امکان هم وجود دارد که این موقعیت از راه بند و بستهای فامیلی و یا قشرهای اجتماعی دست و پا شده باشد که در آن صورت ممکن است دیگر نه بازتابی از توفیق شخصی و نه بازشناسی کسب شده باشد. بازشناسی از راه شایستگی و توفیق به‌دست می‌آید. این چیزی است اکتسابی که دیگران به انسان می‌بخشند. نتیجه آنکه مقام در رده نیازهای فیزیولوژیک، امنیت و نیازهای وابستگی به اجتماع است که علامت سلامت (بهداشتی) می‌باشد. در حالیکه بازشناسی در رده نیاز به احترام است که جزو محرک­ها (عوامل انگیزشی) است.

6- بلیک و موتون: هر دو در زمینه مشاوره به امور مربوط به صنایع فعالیت داشتند. مهم­ترین فعالیت این دو نظریه­پرداز، ارائه تئوری شبکه مدیریت بود. این شبکه از ترکیب دو جزء اصلی تشکیل­دهنده رفتار مدیریت به وجود آمده که یکی توجه به تولید است و دیگری توجه به افراد. منظور از «توجه»، طرز تلقی از مدیریت حاکم بر اعمال سرپرست یا مدیری بوده و نیز این که فرد و فرآورده به چه صورت مورد توجه سرپرست یا مدیر قرار می­گیرند. بر اساس این نظریه توجه به افراد و تولید  موجب افزایش بهره­وری  می­شود. ایشان نموداری را ترسیم کردند تا میزان عملکرد مدیران را  در الگوهای پنج­گانه مورد سنجش قرار دهند.

  7- فیلیپ سلزنیک: سلزنيك عقايد خود را به طور پراكنده و در مقالات و كتاب‌هاي متعددي منتشر نموده است. از نظر وي مهم‌ترين مسئله در مورد سازمان‌ها آن است كه گرچه سازمان‌ها ابزار هستند اما هر كدام براي خود حيات خاصي دارند. از نظر سلزنیك ساختارهاي رسمي هرگز نمي‌توانند در احاطه بر ابعاد غیرعقلانی رفتار سازماني موفق باشند. افراد ويژگي‌هاي معيني را به سازمان مي‌آورند و براي خود تعهدات ديگري نيز ايجاد مي‌كنند. به نحوي كه ظرفيت عملكرد عقلايي آنان را محدود مي‌كند. رويه‌هاي سازماني به نوبه خود ارزش هدف پيدا مي‌كنند، و سازمان در جريان برخورد با محيط اهداف فعلي خود را مصالحه و فرصت‌هاي آتي خود را محدود مي‌كند. سلزنيك ساختار سازماني را ارگانيزم سازگارپذيري تلقي مي‌كند كه در پاسخ به ويژگي‌ها و تعهدات افراد و تأثيرات محيط بيروني شكل مي‌گيرد. سلزنيك مانند فرويد بر آن دسته از نيازهايي تاكيد دارد كه «نمي‌توانند از طريق راه‌هاي مقبول ارضا شوند»؛ بنابراين توجه وي از ساختارها و رويه‌هاي رسمي كه كاركرد همواري دارند به طرف ويژگي‌هايي معطوف مي‌گردد كه با راه‌هاي غيرمعمولي براي ارضاي نيازهاي برآورد نشده ايجاد شده‌اند. چنان مكانيزم‌هايي شامل ساختارهاي غيررسمي، ايدئولوژي‌ها و سازگارسازي مي‌باشند. او مطرح مي‌كند كه به جاي تبعيت از روان‌شناسان صنعتي كه فرآيندهاي روان‌شناسانه عادي را مطالعه مي‌كنند، بايد از روان‌شناسي باليني پيروي كرد كه به بررسي تطبيقي و پويايي ارگانيزم در طي زمان مي‌پردازند. به جاي تمركز بر تصميمات روزمره‌اي كه در سازمان اتخاذ مي‌شوند بايد كار خود را بر تصميمات حياتي متمركز كنيم كه گاهي در سازمان اتخاذ مي‌شوند و منجر به تغيير در خود ساختار مي‌گردند. سلزنيك فرآيندي را كه سازمان با آن ويژگي ساختاري متمايزي را براي خود ايجاد مي‌كند نهادي ساختن مي‌نامد. نهادي شدن به زعم سلزنيك عبارت از «عجين شدن» ارزش‌هاي ماوراء تجهيزات فني در وظايف جاري مي‌باشد. تعهدات نهادي در مواجهه با محدوديت‌ها و فشارهاي محيط بيروني و تغييرات در تركيب علايق كاركنان و روابط غيررسمي آنان ايجاد مي‌شود. طبق نظريه «نهادينگي»، سازمان‌ها فقط در صورتي كه به نهاد تبديل شوند مي‌توانند به بقاي خود ادامه دهند. اما سازمان وقتي نهاد مي‌شود كه مانند ديگر نهادهاي جا افتاده اجتماعي رفتار كند. فرآيند گذر يك مجموعه انسان از سازمان به نهاد، غوطه‌ور شدن در ارزش‌هايي فراتر از ملزومات فني كار است.

ضعف­های نهضت روابط انسانی، زمینه­ساز تغییر پارادایم

نهضت روابط انسانی، هنوز هم مورد توجه بسیاری از مدیران و صاحبنظران هست. این جنبش دارای محدودیت­هایی است:

1- محدودیت قلمروی تحقیق: تأکید این مکتب بر مطالعه گروه بوده حتی در مطالعه اجتماعی نیز از دریچه فرد و گروه به تحلیل و استنباط پرداخته می­شود. در واقع سازمان به عنوان یک مفهوم کلان مورد بررسی نبوده است.

2- سطح تجزیه تحلیل: در این مکتب در سطح فرد و گروه بوده است که به سازمان تعمیم داده می­شود در حالی که گروه، فرد و سازمان سه پدیده متفاوت و با ویژگی­های مختلف هستند.

3- بی­توجهی به مفاهیم تضاد و قدرت در سازمان: در این مکتب تلاش بر ارائه هماهنگی از طریق ارتباط بین اعضا است و از بروز تضاد به واسطه منافع گروه کمتر بحث شده است.

با توجه به این انتقادات، زمینه برای ظهور یک نظریه جدید به وجود آمد. در بحث پارادایمی، زمانی که یک نظریه به اوج خود برسد، ضعف­های آن مورد بررسی قرار می­گیرد و انتقادات وارده بر آن موجب ایجاد یک نحله­ی فکری جدید می­شود که به آن تغییر پارادایمی یا شیفت پارادایم می­گویند. در مورد مدیریت آموزشی این موضوع بارها اتفاق افتاده است. پس از دوره روابط انسانی، دوره سیستمی شروع شد.

منبع: محفوظ